J'ouvre ce nouveau fil pour vous faire partager ma philosophie du monde du travail acquise tout au long de ma vie de salarié et j'espère ainsi vous transmettre des outils de survie pour ne pas vous laisser broyer par un monde impitoyable.

A) Pour commencer par quelques éléments basiques, rappel des principes généraux régissant les sociétés humaines :

Principe de Peter
Dans toute hiérarchie, qu'elle soit gouvernementale, spirituelle ou d'entreprise, chacun tend à s'élever à son niveau d'incompétence.
Chaque poste tend donc naturellement à être occupé par une personne incompétente dans son travail.

Postulat Caché de Peter selon Godin
Tout salarié commence à son niveau d'incompétence.

Variante de Dogbert (Scott Adam) au principe de Peter
les entreprises et les institutions se protègent en général des personnes incompétentes en les affectant aux postes où elles peuvent faire le moins de dégâts c'est à dire à des postes d'encadrement.

Loi de promotion syndicale
La seule manière de se débarrasser d'un syndicaliste trop revendicatif sans risquer une grève consiste à le nommer cadre.

Loi du Management de Weiler
Rien n'est impossible pour celui qui n'a pas à le faire lui-même.

B) Rappel des phases naturelles guidant implicitement tout projet humain.

  1. Exaltation
  2. Désenchantement
  3. Confusion
  4. Recherche du coupable
  5. Punition de l'Innocent
  6. Récompense du non impliqué

C) Synoptique des processus de gestion des responsabilités en entreprise :



Si vous trouvez que jemrobe est un peu trop cynique c'est que vous êtes encore bien jeunes....




--Message edité par jemrobe le 2006-03-13 12:15:07--

En classant les différents documents que j’ai conservés de ma (dure) vie laborieuse, je viens de remettre la main sur une synthèse du principe de Peter appliqué au management d’entreprise que j’avais présentée, pour détendre l’atmosphère, lors d’un séminaire de direction.

Mes collègues, écroulés de rire, avaient apprécié, et pour une fois personne ne dormait pendant la présentation.

Pourquoi ne pas en faire profiter les Sages qui fréquentent cette maison !

Discussion sur le principe de Peter et sa variante de Dilbert appliqués à la hiérarchologie dans les sociétés civiles, militaires ou religieuses.

1) Rappel : toute ressemblance avec la situation que vous observeriez sur vos lieux de travail respectif peut ne pas être une simple coïncidence.
En réalité, ces principes sont appliqués intuitivement par tous les groupes humains organisés depuis l’expulsion d’Adam et Ève du Jardin d’Eden.

2) Historique :
Laurence J. Peter énonça en 1969 les bases d'une nouvelle science : la "hiérarchologie" ou "la science de l'incompétence au travail".

Son analyse repose sur un principe simple : dans toute organisation, si une personne fait correctement son travail, elle obtiendra une promotion.

Si à nouveau, elle réussit dans sa fonction, elle sera promue et ainsi de suite jusqu'à ce que sa fonction dépasse ses compétences.

Dès lors elle occupera un poste à responsabilités de manière définitive alors qu'elle est incompétente.

Il lui faudra juste veiller à ne pas tomber au niveau de la super incompétence où elle risquerait de perdre son poste pour faute professionnelle grave.

Ce phénomène de promotion vers l'incompétence est accentué par le fait qu'une personne compétente sera perçue comme un danger potentiel par ses supérieurs incompétents.

Ceux-ci feront donc en sorte de la promouvoir jusqu'à son niveau d'incompétence où elle ne représentera plus aucun danger.

Il existe un corollaire amusant du principe de Peter, il s’agit de la variante de Dilbert, du nom d'un personnage de bandes dessinées de Scott Adams.

Les organisations humaines font en sorte que les incompétents occupent des postes à responsabilités pour les éloigner du terrain.
L'incompétence de leur décision est alors parasitée par la compétence des exécutants sur le terrain.

Le Professeur C. Northcote Parkinson étudiant les entreprises démontra en 1958 qu'une tâche nécessite toujours le temps dont on dispose pour l'effectuer.

Explication : si une tâche demande quatre jours à deux personnes, on pourrait croire qu'il ne faudra que deux jours pour quatre personnes même si elle dispose du même délai.

Et bien non : la dynamique fera qu'on perdra du temps en réunions, consultations, remises à plus tard et autres événements perturbateurs, et qu'au final il faudra quatre jours pour l'équipe de quatre.

Ce principe vous permet de comprendre pourquoi les délais sont si courts dans les entreprises : c’est pour ne pas laisser les effectifs déborder dans le temps.

Pourquoi leur laisser deux jours là où trois heures suffiraient ?

à suivre en 3) Analyse des implications du principe de Peter.

--Message edité par jemrobe le 2006-03-13 16:48:41--

3) Analyse des implications du principe de Peter.

L’humour, l’ironie peuvent avoir une fonction de critique sociale décapante, rabaissant le prestige du pouvoir, en même temps que l’autorité et le sérieux de la psychologie scientifique ainsi que les idéaux de la réussite.
Il n’y a pas que la démocratie dont on puisse se moquer : tous les bureaucrates se ressemblent, en toute dictature, dure ou molle.

La compétition, synthèse "chrétienne" du Maître et de l’Esclave (de la lutte et du travail) est la vérité du Capitalisme, au nom de l’efficacité déjà fondée par Machiavel, mais son triomphe totalitaire mène à l’incompétence généralisée.

3.1) La lutte pour l’incompétence est enfin reconnue comme une évidence sociétale : la hiérarchologie.

Le nombre des fonctionnaires paresseux ou insolents est infini, comme l‘est celui des généraux dont les hésitations démentent leurs principes hardis ou des gouvernants dont la servilité congénitale empêche l’exercice d’une gouvernance éclairée.

Le terme "hiérarchie " désignait à l’origine un système de gouvernement de l’Église par des prêtres de rangs hiérarchiques différents.
Aujourd’hui, il signifie toute organisation dont les membres ou les employés sont classés par ordre de rang, de grade ou de classe.

La hiérarchologie, bien que récente, semble pouvoir s’appliquer à tous les domaines de l’administration publique ou privée, civile comme militaire ou religieuse.

Le principe de Peter est la clef d’une compréhension de tous les systèmes hiérarchiques et, par conséquent, de toutes les structures de la civilisation.
Quelques excentriques s’efforcent de n’être mêlés à aucun système hiérarchique, mais tout le monde, dans les affaires, l’industrie, le commerce, les syndicats, la politique, l’armée, la religion et l’enseignement en est tributaire.
Tous sont gouvernés par le principe de Peter.

Beaucoup d’entre eux, sans doute, pourront gravir un échelon ou deux, passant d’un niveau d’incompétence à un niveau d’incompétence plus élevé.
Mais la compétence dans cette nouvelle situation fait qu’ils se trouvent qualifiés pour une nouvelle promotion.
Pour chaque individu, pour vous ou pour moi, la dernière promotion peut faire passer d’un niveau de compétence à un niveau d’incompétence.

Ainsi, avec le temps - et en supposant l’existence d’un nombre suffisant de rangs dans la hiérarchie - chaque personne s’élève et demeure à son niveau d’incompétence.

Le corollaire du principe de Peter précise d’ailleurs que :

Avec le temps, tout poste sera occupé par une personne incapable d’en assumer la responsabilité.

Vous trouverez rarement un système dans lequel chaque personne aura atteint son niveau d’incompétence, naturellement. Dans la plupart des cas, le travail continue car il est accompli par les personnes qui n’ont pas encore atteint leur niveau d’incompétence.
       
On peut grouper les personnes en trois classes : compétents, modérément compétents, et incompétents.

La théorie des moyennes, et l’expérience le confirme, veut que ces classes soient inégales : la majorité appartiennent à la classe modérément compétente, les minorités aux compétentes et incompétentes.

Dans la plupart des hiérarchies, la super compétence est plus répréhensible que l’incompétence.

L’incompétence ordinaire n’est pas une cause de renvoi de l’organisation mais simplement un obstacle à la promotion.
La super compétence aboutit souvent au renvoi, parce qu’elle bouleverse la hiérarchie et viole ainsi le premier commandement de la vie hiérarchique : la hiérarchie doit être maintenue.

Voir ci-dessous le diagramme complet de la répartition des compétences dans la population.



--Message edité par jemrobe le 2006-03-13 16:59:27--

3.2) La poursuite de l’échec et la recherche des limites

Chacun consent rarement à demeurer à son niveau de compétence car la tendance naturelle pousse à se hausser à un échelon où où on risque de n’être plus bon à rien.

(Il est bon de noter que l’"échec" est tout simplement ce que, dans les études de travail, on appele "réussite", c’est-à-dire l’accession au dernier poste d’incompétence).
       
Des maréchaux victorieux, d’excellents inspecteurs des écoles, des directeurs de société compétents et beaucoup d’autres, n’ont jamais eu le temps d’arriver à leur niveau d’incompétence.

D’autre part, l’existence d’un chef syndicaliste ou d’un doyen d’université compétents démontre que, dans cette hiérarchie particulière, il n’y a pas assez de rangs pour qu’il atteigne son niveau d’incompétence.

Cas particulier des personnes qui font preuve de compétence au sommet de leur hiérarchie.

On observe qu’en général les compétents au sommet ne tiennent pas particulièrement à demeurer à leur niveau de compétence.
En réalité ils ne peuvent pas atteindre un niveau d’incompétence, puisqu’ils sont déjà au sommet. Dans ce cas ils sont souvent tentés de passer dans une autre hiérarchie, disons de l’armée à l’industrie, de la politique à l’instruction, du théâtre à la politique, et ainsi de suite, pour atteindre, dans leur nouveau milieu, ce niveau d’incompétence qu’ils n’ont pu trouver dans le premier.

3.3) Baisse tendancielle d’efficacité hiérarchique

Les études de hiérarchologie comparée ont démontré que tous les systèmes politiques souffrent de la même accumulation de personnel incompétent et redondant.

Tout gouvernement, démocratie, dictature, royaume, communiste ou capitaliste, s’écroule quand sa hiérarchie atteint un état de maturité intolérable.

L’efficacité d’une hiérarchie est inversement proportionnelle à son quotient de maturité ou Q.M. = Nbre d’employés au niveau d’incompétence X 100 / Nombre total d’employés de la hiérarchie.

Manifestement, quand le Q.M. atteint le chiffre 100, aucun travail efficace ne pourra être accompli.

3.4) La division en classes comme limitation de la rivalité

Les postes importants ainsi que les grades élevés de la hiérarchie sont réservés aux membres de la classe dominante.

Vous remarquerez qu’on évite d ’employer le terme de "classe supérieure" qui peut sembler gênant, parce qu’on imagine généralement une classe dominant par l’aristocratie ou la richesse.

Mais les conclusions auxquelles conduisent le principe de Peter  s’appliquent aussi aux systèmes dans lesquels la classe dominante est séparée de la classe subordonnée pour des considérations de religion, de race, de langage, ou de politique.

Peu importe d’ailleurs le critère de « Pistonie », le fait essentiel est que chaque pays ou entité pays possède une classe dominante et une classe subordonnée.

Le graphique ci-dessous représente une hiérarchie pistonienne typique présentant la structure pyramidale classique :





La partie inférieure, marquée CS, se compose des employés de la classe subordonnée. Peu importent leurs qualités ou leur compétence, ils ne pourront jamais franchir la ligne BC, barrière de classes.

La partie supérieure CD est occupée par les employés de la classe dominante. Ils ne débutent pas au bas de l’échelle, mais au niveau de la barrière de classe.

Or, il est évident que, dans la partie basse, CS, beaucoup d’employés ne pourront jamais, par suite de la barrière de classes, s’élever assez pour atteindre leur niveau d’incompétence. Ils passeront leur vie à se consacrer à des tâches auxquelles ils excellent.
Personne n’est promu plus haut que cette base CS, donc cette partie de la société conserve et utilise continuellement ses employés compétents.

Manifestement, alors, dans les rangs les plus bas de la hiérarchie, le maintien de la barrière de classes assure un plus haut degré d’efficacité, lequel ne pourrait exister sans la barrière.

Examinons maintenant la partie CD, au-dessus de la barrière. Comme nous l’avons constaté, l’espoir d’un employé d’atteindre son niveau d’incompétence est directement proportionnel au nombre de rangs de la hiérarchie ; plus il y en a, plus l’incompétence sévit.
La partie CD forme une hiérarchie fermée composée de quelques rangs seulement.
Donc, beaucoup d’employés ne pourront jamais atteindre leur niveau d’incompétence.

De plus, la perspective de débuter au-dessus de la barrière attirera à la hiérarchie un groupe d’employés brillants qui ne se seraient jamais présentés s’ils avaient dû débuter au bas de l’échelle.
Par conséquent, dans les parties marquées CS et CD, au-dessus et au-dessous de la barrière de classes, les hiérarchies pistoniennes sont plus efficientes que celles des sociétés égalitaristes.

--Message edité par jemrobe le 2006-03-13 16:57:05--

3.5) L’illusion radicale : la ruse de la rivalité

Karl Marx a certainement reconnu l’existence des hiérarchies, mais semble avoir cru qu’elles étaient le fait des capitalistes.
En prônant une société non hiérarchique, il ne comprit manifestement pas que l’homme est hiérarchique de nature, qu’il veut et doit avoir des hiérarchies, qu’elles soient patriarcales, aristocratiques, capitalistes, socialistes ou religieuses.

Puis, dans une flagrante volte-face, Marx énonce le principe de sa société non hiérarchique : "De chacun selon ses capacités, à chacun selon ses besoins." Cela suppose la création d’une double hiérarchie, ceux qui sont habiles, et ceux qui ont des besoins.

Freud, plus que tout autre, a failli découvrir le principe de Peter. En observant des cas de névrose, d’angoisse, de maladie psychosomatique, d’amnésie et de psychose, il a constaté la douloureuse prédominance de ce que nous pourrions appeler le syndrome généralisé de l’incompétence vitale.

Cette incompétence vitale provoque naturellement des frustrations aiguës.
Freud, toujours obsédé, a préféré expliquer ces frustrations en termes sexuels tels que le désir refoulé, le complexe de castration ou le complexe d’Œdipe.
En un mot, il estimait que les femmes étaient frustrées parce qu’elles ne pouvaient être des hommes, les hommes parce qu’ils ne pouvaient faire des enfants, les petits garçons parce qu’ils ne pouvaient épouser leur mère et ainsi de suite.

Mais Freud est passé à côté en pensant que la frustration vient d’un désir de changement pour accéder à une situation plus enviable (homme, père, mari de la mère, épouse du père, etc.), c’est-à-dire un désir de promotion !

La hiérarchologie nous démontre au contraire que la frustration est le résultat de la promotion.

Cette erreur de Freud est due à sa nature essentiellement introspective ; il s’entêtait à étudier ce qui se passait (ou qu’il croyait se passer) à l’intérieur de ses patients.

La hiérarchologie, en revanche, étudie ce qui se passe en dehors du patient, étudie l’ordre social dans lequel l’homme évolue, et explique avec réalisme la fonction de cet homme dans cet ordre.

Lors de ma présentation j'avais montré une petite vidéo illustrant la solidarité inter managériale.
Vous pouvez en voir une version réduite pour le Web ici

--Message edité par jemrobe le 2006-03-13 17:06:07--